季琦:有更大的目标时,边界就永远模糊,永远需要突破

“打江山”的冒险乐趣,还埋藏在那些尚未开垦的土地里。

跟着季琦创业第15年,得知他去巡店时,汉庭CEO徐皓淳还是会紧张。因为不确定什么时间就会接到季琦从某家门店打来的电话,听筒那边总能挑出这样那样的毛病。

有一次,徐皓淳就在电话里听到:“你要是一楼再没卫生间,我就再也不看汉庭。”在季琦看来,大堂可以不做书香、咖啡区,但要优先把卫生间做好,因为这是客人都要使用的区域。此外,季琦还会关注公共卫生间的洁具牌子是不是优于客房、马桶干不干净。

“特别喜欢到一个酒店去看卫生间”,成了CEO们对季琦巡店的印象之一。因为季琦觉得,一个国家、城市、组织、家庭的生活质量,都可以从卫生间看出来。2005年创建汉庭时,他就希望能把卫生间做好。

作为华住酒店集团旗下的第一个品牌,汉庭如今已经开了2600多家门店,而整个集团也拥有了21个品牌、6000家酒店。15年过去,华住能取得这样的规模和成绩,季琦将其归功于内部形成的一套商业操作系统。在这套系统里,线下门店是硬件平台,会员、供应链、IT和AI、品牌、产品、培训等12项模块互相运行,构筑了一个精准闭环的软件系统,从而形成华住的核心竞争力。

汉庭之前,季琦已经成功创办了携程、如家。对细节的敏感和把握,让他在第三次创业时,依然还能以后来者的姿态实现赶超,带领公司上市。2019年年底重回一线时,季琦带着更大的野心和目标——“千城万店”。

对于这位连续创立过三家百亿级上市公司的创始人来说,守业已经不是他最主要的课题。毕竟,“打江山”的冒险乐趣,还埋藏在那些尚未开垦的土地里。

破局中端

“让‘全季’成为汉庭以外公司的另一个引擎”,这是包括季琦在内的所有华住人的期许和信念。

一个不容忽视的背景是:在经济型酒店发展十年后,昔日的客户群已经有了消费升级的能力;而物业租金的上涨,也在客观上倒逼酒店提升档次满足盈利需求。中档酒店,呼之欲出,而全季就是那枚先行的棋子。

事实上,如何定位中档酒店、如何把握标准的尺度,用全季CEO沈怡均的话来说,一开始就是“摸着石头过河”。甚至它的名字,最早也不叫“全季”。

2010年,汉庭在美国纳斯达克上市以后,公司决定做一个“汉庭全季”酒店。想借着汉庭的品牌度,给经济型酒店做加法,比如更大的房间、更好的装修以及更贵的价钱。

彼时虽然有很多国外的中档酒店可以参考,但同样的标准放在国内,消费者不见得会买单;如果一味提高标准,又如何保证商业模型的持续?两年做下来,结果还是经济型酒店的升级版。

直到2013年沈怡均加入,全季才真正开始在中端市场的探索。在这之前,沈怡均在如家已经工作了9年,季琦创立如家时,他们就一起共事。

华住5年只开了22家全季,季琦觉得太慢,但苦于找不到突破口。全季的设计也尝试过不同风格,季琦觉得都不是他想要的。他希望全季能做成一个“世界很喧闹,客户走进来,就能够觉得安静、安心”的酒店。

后来他结识了著名室内设计师周光明,并邀请对方操刀,诞生了3.0产品。提案里,周光明只写了一句话:为中国人量身定制的酒店。结果,借鉴东方人文元素、用“无设计,无主题,无惊喜”理念打造的全季,一炮而红。

其实,当初这样的设计理念在全季内部并不被认可,周光明一度感觉自己是一个异类,甚至想过放弃。他后来感慨:“幸好季琦一直给我十二分的支持,否则也就没有今天的全季。”

独特的设计和调性、不断优化的商业模型、集团内部资源的倾斜,再加上2013年到2019年中国迎来消费升级的大背景,全季在中档市场打开了局面。到2014年时,全季已经开店一百多家,创下了行业速度,并且成为华住新的盈利亮点。目前全季开业875家酒店,盈利方面,GOP(运营毛利率)达到78%,是华住旗下品牌中最高的。

值得注意的是,过去几年,锦江、如家等酒店巨头都纷纷在中档市场发力,诞生了维也纳、和颐、丽枫等品牌,也有亚朵这样的新面孔加入。

“我们团队会定期观察目前酒店行业的友商,比如他们最近有哪些创新的运营,我们也会去研究、去学习。因为创业就是知己知彼嘛。”沈怡均说,“我觉得哪一个竞品取得的成绩,它的一小步有可能是这个行业的一大步,大家都要保持这样开放的心态和学习的精神。”

沈怡均坦言,目前他和团队的压力并不来自竞对。“很多人都觉得全季做得不错,这是全季最大的担忧,因为人性是容易骄傲、自满的。永远保持创业精神,才能让全季的未来发展得更好。”

巩固战场

在任何一场大型战役里,固守一个山头的孤军都是危险的。

从经济型到中高档,如今华住旗下已经拥有21个酒店品牌。但华住集团总裁、华住中国CEO金辉记得,2012年汉庭集团更名为“华住”时,他们几位管理层召开“佘山会议”,还在讨论是否要做多品牌。

答案是肯定的。在多品牌的战略下,除了自创的全季,华住在2012年收购了携程旗下的中档连锁酒店品牌星程,之后又收购了桔子酒店。“华住通过自建和收购的战略,在中档领域迅速巩固了市场,成为世界领先的酒店集团。”金辉说。

2017年,华住以36.5亿人民币的价格收购了桔子水晶酒店集团100%股权。季琦派出了曹娟接管桔子,担任桔子水晶漫心事业部CEO。过去十几年里,曹娟帮着季琦开拓了北京、西南、西北、华南等战场,兼过汉庭四个大区的CEO。

汉庭成立第二年,吴海就创办了桔子,他要做一家自由叛逆又与众不同的酒店,有调性,但规模不大。

这显然不符合华住做大的策略。因此曹娟做的第一件事就是把桔子的一百多个房型进行调整,第二年研发出桔子1.0,房间明亮、有色彩,不再另类,更阳光向上,当然也完全颠覆了原来的桔子,向大众审美靠近。

除此之外,桔子加快了开店速度,在华住的两年时间,开店数量超过了过去十年。曹娟说:“我们接手桔子后,2019年桔子的净利润就比2018年翻了一倍,这是非常不容易的。”

金辉表示,当年有了全季,但华住要想夯实并进一步巩固中档酒店的市场地位,桔子是必须要买的。“事实证明这个决策非常正确。华住整合桔子,无论是对消费者、投资人、股东,还是桔子自身,最后结果都是加分项。”

那这几个中档品牌之间,又是如何形成协同、避免内耗的呢?

全季CEO沈怡均说,除了保持合理的开店距离、针对不同客人形成互补,还有供应链可以共享,物业、人员都可以彼此消化。“甚至于我们一些经营的风险,比方说我的价格定多少,它可以跟我差不多或者做一些跟随。”

从经济型酒店到中档酒店,行业竞争的维度、格局始终在变化。华住的策略是:瞅准时机,果断出手,在坚持自己调性的同时,围绕客人的核心需求在服务上做加法和减法,最终依靠品牌、运营、盈利模式等优势,在已是红海的中端市场中不仅站稳了脚跟,并且扩大了阵地。

穿越低谷

当全季迎来中档酒店的“黄金时代”时,作为华住起家品牌的汉庭,却多少显得有点落寞。

2005年,汉庭第一家店在昆山火车站开业。当时的经济型酒店市场,早有如家和7天在前面领跑。谁能料到随后不到7年,汉庭就在全国150多个城市开业突破了1000家酒店。

高歌猛进十余年后,2016年被业界普遍认为是经济型酒店的分水岭。快速扩张带来的后果是数量激增、竞争惨烈、成本上涨、利润下滑,行业里唱衰声此起彼伏。从业者们也觉得好像不再被市场需要,是不是应该选择逃离?

对汉庭而言,这一年也面临“内忧外患”。对外,部分加盟商因为不满酒店开得过密、管理不善等问题,联合起来与华住对峙;在集团内部,汉庭每家店的RevPAR(平均可出租客房收入)都下降得厉害。随着中档酒店的崛起,原来汉庭的客人大部分都去了全季,压力之下,汉庭局面尴尬。

正是在这样的情况下,徐皓淳接手了汉庭。他记得,2016年、2017年汉庭每年开业的酒店只有100家左右,沦落成了一个中小品牌。“好多人都不提汉庭了,也不会把我们视作竞争对手。酒店研究的课程里,汉庭甚至被拿来作为反面教材。”

但季琦从未想过放弃经济型酒店。2018年他在接受《中国企业家》专访时就表示:“在中国,经济型酒店长期看来都会是非常重要的,我们始终会在这里。”

徐皓淳也相信,酒店消费领域里的需求呈现的是正金字塔,用户对经济型酒店的需求一定是最旺盛的。“只是我们以前做得不够好,违背了一些商业规律,才导致了停滞。”

痛定思痛,华住认真分析了快速发展、近距离开店以及管控放松带来的问题。而在汉庭内部,也开始加快产品与服务迭代升级。从2018年至今,汉庭已经陆续推出2.7、3.0和3.5版本的新品,从多个维度完成品质改造升级。

“坦率来讲,这是一个品牌经营和成长的必经之路。如果没有产品的持续研发,汉庭可能早就沦陷了。”曾经的教训让徐皓淳始终保持危机意识,在他看来,做一个品牌,不仅是要看它的生存周期和规模,产品的持续研发和创新才是让品牌长期生存发展的驱动力。

8月18日,兰州,汉庭西北首家旗舰店开业,这是汉庭迭代的3.5版。除了颜值和体验上的改造,还设立了智能音箱、机器人、自助前台华掌柜、洗衣区、健身区等。这些时下最新的元素叠加,让汉庭有了那么点网红的味道。

“汉庭从来不想当网红、做潮牌,而是真的能够重视客人的体验。”作为华住旗下体量最大的品牌,徐皓淳要的是普适性,而爆款产品往往意味着限量,“这么大的存量你去做爆款,客人怎么识别你?”

变革带来的效果是显著的,品牌的抗压性和稳定性更是在这次疫情中得到了凸显。“疫情期间稳定性最强的就是汉庭,它甚至引领了整个华住集团重回正轨,恢复正常的经营状态。”徐皓淳表示。

供应链优势

“酒店行业的利润,基本上赚的钱都是省出来的。”省钱的秘诀在于控制成本,而控制成本的关键因素就包括供应链。

做连锁酒店,对于采购有着复杂且规模庞大的需求。华住建立了一套完善、高效的供应链体系,这也是华住的核心能力之一。一方面,它能保证良好的用户体验;另一方面,也能有效控制成本。

华住集团副总裁陈意回忆,2015年华住开始建立供应链中心“华住易购”,并搭建电商平台,实现线下采购的线上化。当时的年采购金额大概只有2亿元,到了今天,采购部年采购品种量达到12000~13000种,年采购金额高达37亿元。

陈意表示,华住易购的定位是“未来酒店业的天猫”,现在已经有超过560家供应商,涵盖客房用品、酒店布草、电气设备、施工团队等,为华住旗下的酒店提供最便宜的采购,保证加盟商、客户投资收益最大化。

而华住6000家门店和每年新开的1000多家门店规模,也给公司带来了极大的议价能力。

全季CEO沈怡均举例:某著名一线品牌床垫,全季采购价只是市场价的2折,比五星级酒店的采购价还要低;华住一年的瓶装水消耗在1亿瓶,某品牌的瓶装水市场价是2元,全季采购只要7毛。

“你想想看,我一年要开三四百家酒店,一家酒店100间房,我一年就需要三四万个床垫。这样的用量,议价能力当然就很强了。”沈怡均说。

汉庭也是如此,3.5版依托数千家门店的规模优势,能大幅降低施工中的人工、材料及耗时,帮助加盟商降低成本。目前汉庭单间客房的造价在8万元左右,RevPAR比老版本提升了40~50元,投资回报周期4年左右,将来也会作为汉庭拓展市场的主力。

在今年应对疫情的战役中,华住的大连锁优势也发挥了作用。疫情期间,华住一直坚持开店,借助自身强大的供应链体系和数字化平台,节约成本,提高效率,整体抗风险能力都要高于单体酒店。截至8月12日,华住旗下酒店开业率达98%,开业门店总数达5984家,8月12号当天平均出租率(OCC)单日超90%,RevPAR疫情后首次突破200元。

深耕下沉市场

“得下沉市场者得天下”,这不仅仅是拼多多证明的经济定律。

中国饭店协会的数据显示,国内酒店绝大部分分布在三、四线城市,但这些酒店的连锁化程度并不高,连锁化率只有17%。

今年5月,华住调整了组织架构,创始人、董事长兼CEO季琦宣布设立华住集团和华住中国两个管理架构,并由金辉担任华住集团总裁兼华住中国CEO。华住接下来的核心目标之一,就是把旗帜插到更广阔的下沉市场。

此前季琦曾表示,“连锁酒店行业的未来有两个关键词,规模和效率。这两个要素,必须兼得才会有未来,只得其一也不够。”

从去年第三季度开始,金辉就跟着季琦寻访了大量的三、四线城市,发现这些地方过去十年间城市化的进步非常快。而以往华住之所以在三、四线城市突破慢,他们觉得有两个原因:首先是主观上觉得一、二线城市还有很多机会;其次是做下沉市场时,华住原来的打法包括产品的储备、运营、服务上都有些不够灵活。

长期扎在一线的徐皓淳对此也有感触。汉庭做下沉初期也踩过坑、不懂门道。就拿布点来说,北京、上海通常不会特别计较位置,但到了县城一定要精确,因为可能两公里的偏差就已经出了城。此外,因为县城的房价低,不少业主是购买物业来建酒店的,在门面的设置上就要气派一些,这样才能更加吸引客人。

不止是汉庭,华住旗下的全季、桔子、漫心、花间堂等品牌也要做下沉。沈怡均对此很有信心,他对比2019年和2018年的RevPAR发现,一、二线城市都在下滑,只有三线城市在提高;此外,疫情后第一波恢复的也是三、四线城市。更为关键的是,全季成本最高的租金和人工,在三、四线城市都能取得平衡。

金辉觉得,对于华住而言,未来面临的挑战不是某个细分或者单一市场的竞争,而是全面突破。“下一步,希望我们在各个细分市场都要成为数一数二的领导者,来确定我们毫无争议的市场地位。”

2019年季琦回归后,在华住世界大会上分享时提到,要以长期主义应对机会主义。想成为“世界级的伟大企业”,永远都会面对挑战。15年来的发展历程已经证明了这一点,而今年,酒店行业的变化远比过去剧烈得多。但在季琦看来,有更大的目标时,边界就永远模糊,永远需要突破。

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