大型机场如何进行数字化转型?

航旅研究 邹建军 2020-10-28 10:15

首先要建立起能够且“勇于自我否定的适应性商业模式”,改变整个机场的组织与运营模式。

第四次工业革命如期而至,各国也开启了“工业4.0”或是“制造业复苏”的战略征程,纷纷围绕“智能工厂”、“智能生产”、“智能物流”等展开了新的产业布局。第四次工业革命的实质是通过智能传感和人工智能技术,实现全息全过程数据自动采集、互联网络联动、基于深度学习的数据自动处理、大数据技术平台的海量数据存储、云计算,从而推动产业由规模经济转向范围经济,构建异质化、定制化的生产与商业模式。党的十九大报告明确指出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期”,“必须坚持质量第一、效益优先,以供给侧结构性改革为主线,推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革,提高全要素生产率”。中国民航也由此提出了“智慧民航”的发展战略和建设要求。

一、数字化转型的起源与要求

在“智慧民航”建设和总体要求指引下,民航局机场司发布了《中国民航四型机场建设行动纲要(2020-2035年)》(民航发〔2020〕1号),明确指出“智慧机场是生产要素全面物联,数据共享、协同高效、智能运行的机场”,以及建设智慧机场推动转型升级的三大任务,即:

(1)加快信息基础设施建设,实现数字化统筹;

(2)推进数据共享与协同,实现网络化;

(3)推进数据融合应用,实现智能化;

(4)切实保障信息安全等。

由此可见,智慧机场建设的核心是数字化转型。这就意味着,大型机场必须加快运营管理变革,使其管理架构与组织行为完全适应数字时代的需要。即:

一要实现管理思维的转变,树立快速迭代升级的管理理念,围绕生产模式、管理模式与商业模式的创新和效率变革推动数字化建设,加快组织结构、生产与管理流程的再造、重组与机器智能的取代,使之适合数字时代的包容并蓄、开放互联、协同创新的根本要求和商业逻辑。

二要充分运用智能传感、人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链、移动互联网等技术,推动机场生产保障系统、安全管理系统与运营管理系统的自动化和智能化,构建联接开放和动态优化的机场生态平台,从而实现产品、服务、商业模式与综合价值的全面创新。

三要有效区分转型与优化的区别,以“变革与重塑”为指导思想,实施全面、系统的,包括管理与技术的规划、设计、改造和升级,实现机场运行、服务与管理的标准化、平台化和生态化。

二、转型目标与数字化建设内容

区别于其它企业,大型机场受相关利益方的影响巨大,并且由此承担不同的功能,譬如机场是一座城市的名片,必然会按照城市所在地政府要求完成窗口形象建设;机场是航空运输的节点,必然会受到行业主管部门的严格监管,既要保证生产运行的安全高效性,又要保证商业环境的公平性;机场是航空服务的组成部分,则恰如其分地点明了机场运行管理和航空服务代理的矛盾角色定位。但不管怎样,我们必须明确的是:大型机场的最终产品还是服务,而且是在高度管制环境中运行,具有明显的国际化要求和可持续发展的需要,以及随时触发突发事件的可能性(如下图)。因此,大型机场数字化转型的目标就是:增强运行安全、提升客户体验、提高运营效率以及驱动收入增长。

 当然,也正是机场这种角色的多重性与复杂性,致使其数字化转型较之一般企业更复杂,建设内容也更加丰富。一般而言,大型机场数字化建设,除了数据与技术基础系统(如地理信息系统、立体模型与仿真系统、技术标准与管理系统等)之外,生产与运营管理层面的建设内容至少包含生产运行系统、非航业务系统、公共管理系统、综合管理系统、管理决策支持系统和生态平台系统等六个方面。

(一)生产运行系统。按照“区域管理、专业支持”的管理模式,大型机场生产运行系统可能包括:

(1)运行指挥系统,一般由运行管控中心、运行指挥中心、航站楼管控、飞行区管控、公共区管控等组成;

(2)协同决策系统,理论上应该属于运行指挥系统,但由于建设主体与管理模式明显区别于机场自身系统,独立性强而自成体系;

(3)现场生产层面的系统,包括航显广播系统、旅客离港系统和安检管理系统等;

(4)楼宇管理系统,尤其是绿色发展的要求下,楼宇管理系统基本上从生产支持的幕后而走向台前,与生产运行系统紧密相连,譬如旅客自助查询与寻址,就可能出现楼宇设备物联网的贡献。

(二)非航业务系统。既可能是非航业务的生产运行系统,也可能是经营管理系统。一般来说,大型机场的非航业务系统可能包括综合交通中心生产与运营管理系统;包含酒店、地面交通、会展与景区等服务的旅游查询与预订系统;商务贵宾服务与管理系统;货站物流生产运行与经营管理系统;以及物业服务与运行保障管理系统等。

(三)公共管理系统。是面向政府、旅客、航空公司等机场生态圈的服务管理系统。通常,大型机场的公共管理系统可能包含面向多类用户的客户服务中心系统;客户关系管理系统;为特许经营模式提供服务的业务外包支持系统;面向机场生态圈提供管理支持的公共服务平台;以及面向政府与不同客户的政策资源管理系统等。

(四)综合管理系统。可以简单的理解为传统职能管理系统,但又更加强调数据的融合,包括航空安全与服务质量管理系统;战略规划与财务管理系统;人力资源管理与员工支持系统;行政办公管理和后勤支持管理系统等。

(五)管理决策支持系统。这是数据挖掘与机器学习技术的集中体现,生存解决非结构化问题,服务于高层决策,融合管理的计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能,是自动规划、智能搜索、定理证明、博弈、智能控制、机器人学、遗传编程、语言和图像理解等人工智能技术的核心应用。既可以应用于企业的战略规划和重大事件决策,也可应用于应急救援管理策略设计与实时指挥等。

(六)生态服务与管理平台。这与国内一些大型机场“同一个空港,同一个梦想”的管理理念相吻合。即在充分考虑互联、共享、协同的基础上,构建一个服务于机场生态圈内所有企业数字化转型的平台系统,能够提供统一数据标准定义、数据传递与交换、数据存在与处理、信息统一发布等基础性功能与服务。

但需要说明的是,这些建设内容只是数字化转型的功能表象,其本质的内容应该是不同系统间互联互通、数据共融共享和生产支持与管理决策智能化,并由此推动机场运营质量变革、动力变革与效率变革,从而实现航空安全、效率与价值的全面提升。

三、数字化转型的路径、挑战与建议

目前大多数机场的数字化转型,都是延续以往信息化工作的基本思路,并大量继承历史上业务信息系统和管理信息系统建设的成果,在完成业务流程与管理流程自助化的基础上,实施业务运行与运营管理的自动化与智能化,这在很大程度上能够大量节省数字化转型成本,但也带来明显的弊端,如不同信息系统之间诸如技术标准与数据接口的不统一带来的“信息孤岛”问题;管理流程自动化过程中的局部决策如何转换到运营管理智能化要求的系统性决策问题;以及适应数字时代消费需求特征的知识库建立和知识管理问题等。

(一)数字化转型路径。理论上,数字化转型的路径首先是充分理解如何满足数字时代客户价值问题,包括产品与服务的创新、销售与支付的策略、客户体验优势的建立,以及设施与流程的再造等。譬如传统的机场商业零售业务开始大量与线上平台和线下快捷、定制化物流服务的结合;机坪管理的无人化与智能化等。其次是选择几乎完全不同于过去信息化的数字技术,如物联网、云存储、云计算、大数据分析与移动互联网等;利用生物识别技术(人脸、指纹等)验证旅客身份,提升值机、安检与登机效率等;为旅客探索航站楼设施提供定位和导航服务;引入数字化娱乐提升旅客候机期间的舒适度和娱乐体验;运用机器人辅助为旅客提供指引、行李运输和托运服务,或者自动泊车服务等;通过无线网络、射频识别FRID、蓝牙技术和全球移动通信系统实施客流追踪,提供包括行李定位与跟踪查询,以及为地勤服务提供包括实时位置跟踪、作业时间预警等。最后则是采取数字分析与优化技术,提供自助与智能服务,实施运营模式的变革与创新,简化运营管理体系,打好转型的战略基础,全面提升运营管理效力。

但在具体实践中,由于各大型机场运管管理模式的差别,以及信息化、自助化与智能化的进程不同,实施数字化转型的战略基础不可避免地存在着巨大差异,在具体路径选择上也必然有着诸多不同,有的大型机场借助新建或大型改扩建工程实施生产运行系统的全面规划与重新设计,如北京大兴机场、深圳宝安机场;有的则可能是选择某一业务环节、某一场所,或某一特定对象实施基于提升服务体验的升级,如航站楼内的商业零售、问询导航,综合交通中心的自动泊车或寻址服务等。

(二)数字化转型挑战。这些实践,的确是给机场安全与服务带来了一定的好处,如客户对自助服务的满意度提升、协同决策带来的延误管理能力提高等。尽管如此,当前大型机场的数字化转型仍然面临三大挑战:

首先是智能技术与管理理念的对抗性挑战。这个问题,是大型机场数字化转型的最大挑战,也是成败的关键所在。譬如,智慧机场建设可能面临的原有信息系统需要推倒重来的问题;现有信息保障系统需要彻底更新换代的问题;生产运行管理,尤其是安全质量管理,需要由事中和事后管理全面转向事前和事中管理的问题;航空安全与服务质量全面融合的问题等。这些,都需要从上至下进行全面变革,从而确保机场数字化转型的系统性与完善性。

其次是智能技术与人力资源的匹配性挑战。数字化转型是对机场生产运行管理的全面变革和升级,推动的并非只是技术与运营流程的重构,而是组织知识体系的重构,并最终表现为人力资源的全面升级与换代。简单地说,我们现有的人力资源知识体系不能满足数字化转型的要求。从当前国内“智慧机场”建设实践看,或多或少都面临着“智能化风险更高”的现实性问题,其根本原因就在于现有人力资源难以适应智能化的知识要求,形成由于新技术应用而带来的运行风险难以管控的问题。

最后是智能技术与规制创新的冲突性挑战。这里的规制,可以大到行业整体的运行管理体系,也可能小到企业的制度标准。我们可以简单地展现几个应用场景来描述这种挑战。譬如航空公司的销售服务,不同的销售渠道数据与服务不能共享;航空公司商务与机场地服的流程与标准存在差异性;难与第三方APP融合等实质性问题。再如行业规制在大小机场理解与应用的不同,致使自动化服务效率下降的问题,以及由于信息保障系统的封闭性造成机场不同服务系统数据孤岛问题等。

(三)数字化转型策略建议。由此可见,大型机场的数字化转型并不能一蹴而就,需要遵循系统规划、渐进实施的原则,这显然需要大型机场认真思考并有效解决好以下三个问题:

一是自上而下的理念变革。这种理念变革,可能突破企业自身管理的边界而涉及到外部监管机制。也就是说,这种理念变革至少会体现在四个方面:

(1)由最高决策者发起的高度重视与全员参与机制;

(2)行业监管规制与机场运行规制的创新;

(3)机场运行组织体系的数字化变革,即组织结构重组与知识体系升级等;

(4)现场生产服务理念与运行技术手段的创新与迭代等。

二是自内而外的知识与价值管理升级。将员工视为核心生产力,这是前提。但在数字化技术应用中,首先给予员工知识体系的升级换代与改造却是必不可少的,至少也要保证员工具备数字化思维能力。也就说,不但要让员工学会并掌握数字化技术,而且还要让员工在思维方式上实现数字化。其次畅通生产服务或运行管理的流程,尤其是在确保数据安全的基础上充分实现数据共享,甚至是向第三方的共享与开放,这是实现“智慧机场”的关键所在。最后则是重新定义客户价值,设计全新的触点,应用智能感知技术,并确保触点之间的清晰逻辑与实时交流,从而实现价值动态管理。

三是建立创新的“容错”机制。这一点,对于民航而言,应该是有良好的应用基础,如目前的“无后果违章管理”和“自愿报告机制”等。在任何一个组织中,都会面临着“人-机-料-法-环”的不断磨合与适应,从而达成平衡的最佳状态的过程。大型机场的数字化转型,肯定需要不断尝试新技术,持续寻找数字化技术与行业运营管理,以及服务保障间的关联。正如,创新与发明,总是在一定数量失败基础上获得成功一样。所不同的是,对于大型机场而言,航空安全永远是其生存与发展的生命线,我们必须在确保这个底线的基础上实施数字化转型。

具体来说,大型机场的数字化转型可以遵循如下的工作路径:

首先是确保把数字化嵌入到组织的运行全流程,这种嵌入不是简单的投资新技术和提供数字产品或服务,而是要建立起能够且“勇于自我否定的适应性商业模式”,改变整个机场的组织与运营模式;

其次是让机场全方位感知客户,树立起“极致用户导向”的管理理念,将旅客、航空航空公司、航空器、货物、作业设施与员工等都纳入客户概念,在机场各环节设置足够多的感应器与信标,从而有效实现运行状态感知、精准定位导航,以及实时智能决策等;

第三是充分保证数据共享与安全,明确平台管理思维,开发并管理数据平台,通过API与第三方实施共享,构建机场生态圈;

第四是不断尝试新技术应用实验,寻找与机场运营管理、安全运行与服务保障的关联,有效提升航空安全与服务体验;

最后则是关注员工在数字化转型过程中的成长,在加快数字化技术培训的同时,全面调整和优化机场生产运行业绩评价体系和绩效激励机制,推动全体员工向数字化思维方式转变。

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