一个住宿业需要重新定位的岗位

对于传统服务型酒店在数字化转型中的低效障碍,能否通过在岗位设置改变中有所突破?

住宿业发展至今,已经很明显有两种路径:一种是以经验、模式及品牌传承的传统服务型,一种是以科技和资本驱动的快捷服务型,在行业数字化应用推广的过程中,传统服务型挑战较多,而快捷服务型则如鱼得水。

究其两种类型的住宿业,前者多数是单体酒店,而后者多数是连锁集团且高管以IT出身为多。对于在高科技生态环境下的行业转型,前者的组织架构和人员配置是首先需要改变的,否则这些便是数字化转型的障碍之一。

且看以科技和资本驱动的快捷服务型连锁集团,在集团高层有一个至关重要的岗位:CTO 

首席技术官, 而传统服务型的集团多数不设此岗位。再看传统服务型的大型高端酒店,目前大量的不同类型的应用性工具软件要推广、介绍进入,供应商第一个接洽的往往是“电脑房经理 – EDP Manager”,这个岗位是传统服务型酒店多年传承设定的,其级别为分部门经理,属于计划财务部的一个分部门,直接上司为财务总监。这个岗位的职责,主要是保证各部门的原规定配置的营运、财务、收银等`软件的正常运行,及解决各部门在日常使用中发生的小故障,并负责联系和配合软件供应商对于软件的维护保养和升级换代工作。对于这几年行业要向数字化转型的过程中,不同部门有新的工具的应用需求,是否适合引进应用,电脑房经理应该是没有决策权的,原因有二:其一,这个岗位并不熟知各部门营运中过程流程及急需解决的关键问题,这就对新型工具软件的适用性缺乏话语权,第二,这个岗位的级别过低,在数字化转型工具引进的过程中没有决策权。 多数软件供应商往往最后还是通过找到酒店的最高决策者而进入,当然酒店最高决策者也并非能做出完全正确的决定。

对于传统服务型酒店在数字化转型中的低效障碍,能否通过在岗位设置改变中有所突破?记得行业中有过不少先例,如很多年前有个专做会议、会展的国际品牌, 这品牌酒店就设有MICE总监这样的岗位,和市场营销总监平级;在前几年大力推行收益管理的时段,很多酒店新设了收益管理总监或经理,其岗位是直接向总经理汇报。以此为例,大型酒店能否设置一个BSD(营运支持总监)的岗位,直接向总经理汇报。目前国际酒店集团,已经把财务总监更名为营运支持总监。对于集团化酒店,这样岗位的配置,需要因规模而已,小规模的酒店可以一人负责多家酒店。

这个岗位如果是让EDP经理转型,不是简单的将EDP电脑房经理提拔级别就能解决,必须让电脑房经理到各个营运部门轮岗学习,全面掌握营运流程和新的信息技术,具备这样条件的任职者才能作为总经理的技术顾问,得以在数字化转型中起到积极的推动作用。当然,如果财务总监缺乏互联网基础知识也无法更名就能行使总经理互联网技术顾问职责。 这个岗位的职责,不仅在新技术和工具引进中做决策参谋,还必须负责任何一款应用工具的引进后的培训落实,因为内部培训是否到位直接影响到应用的效果,新软件和工具的应用,是对原来营运流程的再造,是对重复岗位和流程的整合,而这个岗位的任职者,就是指导各部门应用的管理者。当然这个岗位可以外聘,但外聘者除了懂软件应用,同样需要了解酒店各个部门的运营和管理流程才能胜任。

行业进步的过程中,数字化转型只是其中一个方面,若没有同步科学地更新组织架构及合适人员配置,光购买软件工具是改变不大的。行业中跟风花钱碎片化引进软件工具的太多,但忽略的是有效的整合与连接,还有就是管理者的知识没有更新。未来会有越来越多的系统在“云”端运行,技术部分都将有专业公司解决,但认知和应用是住宿业管理者需要关注与更新知识结构去解决的。

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