做酒店IPO最快的郑南雁再创业：不赚快钱

时隔一年九个月后，郑南雁在今年4月4日更新了微博：“2019年，从头开始，有关酒店的问题和投资，不要再在这里发问，请你们去问行业专家”。

从头开始有两层寓意，第一是郑南雁剪掉蓄了几年的长发，重新以短发面貌示人；第二是郑南雁要忘掉过去，重新开始创业。

中国酒店行业发展史上，郑南雁是不可忽略的人物，其2005年创办七天酒店，用了四年时间就在纽交所上市，如果不是因为2008年金融危机，上市时间可能还要提前一年。

一切都很快，从2009年上市到2013年私有化退市，之后七天酒店转型组建铂涛酒店集团，再到2015年以高估值将所持股份卖给锦江酒店集团，郑南雁走过了经济型酒店发展最辉煌历程。

从铂涛酒店“套现”逐渐离场后，郑南雁参与发起私募投资公司欧翎投资，投资了马蜂窝、开元酒店、一条等文旅项目；郑南雁个人还联合好友收购了法国甲级联赛球队尼斯（OGC Nice）、入股美国凤凰鸣扬（Phoenix Rising FC）。

收购尼斯球队一案，被中国足球行业认为是一起成功的中资收购国外球队案例。就在所有人都认为，郑南雁的后半生将转身成为投资人时，他却突然被宣布将出任长租公寓企业魔方公寓的董事长。

魔方公寓大股东为华平投资，后者也是七天酒店早期的重要投资者，加上郑南雁领衔的欧翎投资入股了魔方等诸多长租公寓企业，所有人发现，郑南雁可能将原来酒店的那一套，在长租公寓行业大干一场。

在位于深圳后海的铂涛酒店集团总部，郑南雁却告诉界面新闻，魔方公寓只是“帮忙”盯下战略，不参与一线运营，未来也会陆续退出一些小的投资，所有精力将放在足球素质教育上面。“这个事情要做好久，比想象中难好多。”

死磕足球教育

郑南雁办公室的落地窗户上，挂着尼斯和凤凰鸣扬球队的队旗，装裱着巴西著名球星内马尔的签名球衣，足球队旗的前面，却摆放着一套简洁中式实木桌椅，形成了气质上的强烈反差。

郑南雁看起来比实际年龄年轻很多，他有三个孩子，都在接触足球运动。从感性方面来看，郑南雁投资足球，以及将国外足球青训经验落地广州、深圳，创办针对青少年足球素质教育培训的麦菲足球学院，他是想让孩子们的成长有足球这项集体运动陪伴。

自2017年底落地广州、深圳以来，麦菲足球学院学生数量已超1500人，在广州开设教学点18个、在深圳开设教学点5个。

郑南雁原来的设想是，投资国外拥有丰富青训经验的球队，将这些足球教育理念落地中国，租到社区足球场地，找到教练和学生，在广州、深圳各布局30个左右的场地，每个场地吸引周边社区孩子踢球，然后通过足球培训以及组织场地之间踢比赛，形成足球联赛IP。

等到模式差不多跑通之后，再向全国扩张。三五年之后，如果周末在麦菲足球学院踢球的孩子超过10万人，麦菲就将成为国内规模第一的青少年足球培训学校。届时，麦菲足球学院也会考虑建立专业足球学校，以及一些专业化的球员培训工作。

2016年国家统计局数据显示，全国青少年足球培训机构约6000家，其中54%的机构是中小规模，学院人数在50-200人之间；30%的机构学院人数在200-500人之间，500人学员规模的机构也只有15%，超过2000人规模的机构不足10家。

“原本也以为只是一个投资项目，现在看来要投入很多的精力。”郑南雁表示，目前麦菲足球学院的难题在于找不到足球场地，原来以为是在原有场地基础上，把场地租过来或买过来，再差就是租场地的一些时段，但现在的问题是没有场地可以用。

足球领域没有“轻资产”，最基本的场地问题，郑南雁现在希望通过与地产商等外部伙伴合作，在社区、旧厂房、购物中心中重新建造场地，变成了一个“重资产”的事情。

轻资产模式转入重资产模式，不仅意味着扩张规模的速度要下降，也意味着投资的增加。

对于郑南雁来说，这并不是他第一次创业，自有资金足够支撑目前的投资额；第二，建造场地也意味着公司“护城河”的拓宽，未来足球教育公司与场地建造公司独立分开，有利于后续风险分担与融资。

从理性角度来看，投资足球素质教育，也是郑南雁客观分析后的选择。互联网大潮过了，科技、医疗等行业又不熟悉，文化体育成为郑南雁再创业的首选。

“原来设想踢球的孩子越来越大，三五年之后就可以建专业的足球学校，现在来看可能要10年。”郑南雁坦言，现在最不怕的就是熬时间，“去年在哈佛大学上课，教授说人可以活到120岁了，想想后面几十年，还是得找点事做。”

最后一次点评酒店行业

2015年前后，国家相继发布了《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》、《中国足球改革发展总体方案》。足球等领域的体育投资正成为新一轮蓝海，郑南雁布局几年来却仍处于探索阶段，以时间维度来看，郑南雁显然对于赚钱已不是那么迫切。

郑南雁转身离去的酒店行业，资本的热潮却仍在继续，尤其是起家于印度的OYO酒店集团，拿着融来的6亿美元大力开拓中国市场，仅仅用了一年半时间就进驻了中国320个城市，上线客房数量45万间，拿下中国第二大、全球第六大酒店管理集团的头衔。

OYO的模式是对一些单体酒店进行诸如门头招牌、布草、洗漱淋浴用品等快速的标准化改造，再通过统一化品牌OYO对外输出，最后是改善运营。OYO没有加盟费、改造费，以抽取部分运营流水与酒店业主“捆绑”。

“OYO可以说，但我是最后一次说。”郑南雁认为，OYO商业模式的本质就是让酒店业的“散兵游勇”把衣服穿整齐，以期提高竞争力，这在酒店业发展初期阶段的印度可行，OYO会比“散兵游勇”更有竞争力，但在酒店业到处是“正规军”的美国肯定不行，而中国酒店业发展刚好是介于印度和美国之间。

郑南雁强调，OYO核心要解决的问题是，怎么用足够小的成本，做到看上去比较有竞争。中国一直有人想干类似的事情，但没有人干成过，到底是方法不对，还是模式行不通，没有结论。“简单来看，OYO继续推进下去肯定不是那么容易，要比印度难很多。”

“如果有人告诉你OYO一定行，或者一定不行，那肯定是扯淡。”郑南雁非常清楚自己的擅长与不擅长，会坦诚的评价事物，但也会明确说出自己的限制条件，比如说对于魔方公寓董事长一职，他明确自己只是一位“老师”。

郑南雁解释称，华平投资作为一个基金去管控魔方公寓比较难操作，他们不了解管理人员的心态，“我比较了解管理人员心态，了解他们怎么去看市场，比较好沟通，帮他们去建立一下思考方式，但中间很多元素我没有，我只是老师的角色，老师教多少，但题目还得学生用理论逻辑去套。”

他对魔方公寓管理层强调，千万不要用做酒店的经验去做长租公寓，因为客群、运营管理方法都不一样，比如说客户对酒店住一两晚可能会妥协，但对于长租会较真坚持；再比如酒店讲究全面网点布局，而长租公寓需要在居住区重点布局。

魔方公寓是这样，铂涛酒店亦是如此，在数度出售股权之后，郑南雁也将重心渐渐从铂涛转移，基于一个父亲的选择，以及一个商人对行业的判断，郑南雁转身进入体育行业。