Lyft作为一个生态系统的“价值”是什么？

Lyft最近提交文件，希望成为首家公开上市（IPO）的“网约车”公司。关于这件事的文章、博客以及视频可以说是数不胜数。

那么，为什么我还要专门就这个话题写一篇文章呢？

好吧，根据我上周与企业创始人和投资者的几次讨论，我觉得所有的文章都没有抓住重点，那些文章都没有搞明白主要问题之所在。对于Lyft的“上市”决定，我们需要一个全新的视角。

而且，我上周还注意到，创始人、投资者和其他利益相关者都可以从我关于这一事件的新观点中获益。

似曾相识的感觉

 “我应该投资Lyft吗？”

这是一个完全合理的问题。而且，与往常一样，当一家“科技公司”确认其上市意向时，很多对话就会围绕着下面三个问题展开。

第一个讨论的主题是领导和治理结构，上市后投资者对公司有何评价？

当IPO迫在眉睫时，高科技公司倾向于以这样一种方式构建公司控制权，即创始人即使在IPO之后也能保持对“他们的”公司的控制。通过这种方式，Lyft希望引入双股份结构，创始人的股份的投票权是普通投资者的20倍。

这种以创始人为中心的治理结构总是会引发很多问题。你凭什么要选择投资一家保证创始人控制权和利益的公司呢？

第二个话题是关于Lyft的“烧钱率（即Lyft每月花费的超过其收入的钱）”。收入和收入增长看上去前景不错，但是在它们的登记文件中，该公司报告净亏损将近10亿美元。

一些人表达了他们对Lyft烧钱速度的担忧（这已经成为科技公司IPO过程中一个老生常谈的话题了）。Lyft“无利可图的IPO”会正式宣告科技泡沫（就像我们在2000年前后经历的那次一样）的到来吗？

然后就是第三个也是最后一个问题：到目前为止，我一直在考虑将Lyft作为科技股来看待，但出于估值目的，人们认为有必要更好地了解该公司所处的行业。这就引发了一个根本性的问题：Lyft应该被视为一家科技公司，还是应该被视为一家运输公司或平台公司，抑或两者兼而有之？

当然，对于这些问题，我可以给出与过去10年相同的答案。

以创始人为导向的治理结构，确保短期的投资者压力不会取代并扼杀Lyft等公司的长期业务成长。

由于无利可图的IPO数量远未达到互联网泡沫破裂前的水平，故而当前的IPO市场不太可能很快出现另一个泡沫。

此外，与上世纪90年代末和本世纪头十年寻求IPO的大多数早期公司相比，Lyft和其他IPO公司更为成熟。

而且，无论如何，在数字时代，每家公司都是科技公司。

但这些答案只会增加“似曾相识”的感觉。

所以，我决定提出一个不同的观点，以便在为公司提供咨询和（我自己进行）投资决策时提供帮助。

Lyft作为一个生态系统的“价值”是什么呢？

在一个以技术指数增长为特征的世界里，公司不能再像有计划的研发和生产过程的层级组织那样运作了。

这一点是显而易见的。

数字世界的变化比我们意识到的要快。企业明白，创新和颠覆是没有计划的、全然自发的事件。对于一家公司来说，它必须“仿佛”是一个生态系统。

我过去也写过文章，定义了任何商业生态系统中的六个关键元素——科技、内容、社区、领导力、文化、关系。我的观点是，除非这六个要素协同工作，否则企业很难实现持续的创新和成功。

所以，让我们以Lyft为背景，简要地用这六个元素分析一下。

科技

Lyft的创始人相信，在数字时代，汽车所有权的理念将逐渐被“交通即服务（Transportation-as-a-Service ，TaaS）”的理念所取代。

该技术平台在司机和乘客之间架起了一座桥梁。这个平台由算法驱动，大数据、数据科学和机器学习算法被用来不断改善用户体验，并预测新的市场需求。Lyft的应用程序用户界面便于操作，为司机和乘客双方都带来了极好的体验。

Lyft意识到了自由和开源软件的需求，它们积极利用应用程序编程接口为新的和其他生态系统和社区提供窗口，Lyft平台可以跨第三方应用程序和服务进行互操作，如谷歌地图导航、Concur等。

最后，Lyft正在自动驾驶汽车技术上大力投资。它还允许其他自主交通工具开发人员访问其网络，目的就是让Lyft在未来可能的新生态系统中占据突出的地位。

从技术的角度来看，Lyft似乎明白自己在做什么。

内容

Lyft利用其技术（包括新技术）创建了一个多模态平台，专注于拼车、自行车、小型摩托车、公共交通和自动驾驶汽车。此外，Lyft还为企业和其他组织提供运输解决方案，并提供订阅以方便访问。

在技术含量方面，Lyft的收入似乎高度集中，特别是集中在运输方面。

社区

由于Lyft的技术和内容，2018年，它已然在北美地区打造起了一个拥有3070万活跃乘客和190万司机的“交通社区”。

更令人印象深刻的是，车手们似乎对Lyft非常忠诚。例如，2015年开始使用Lyft的乘客在2016年、2017年和2018年更为密集地使用该平台提供的服务。我们在2016年和2017年看到了类似的趋势。

领导力

领导力是关于使命、愿景和价值观（以及传递信息的能力）。Lyft的核心价值观是“做你自己，帮助他人”，它的使命是“用世界上最好的交通工具改善人们的生活”。

Lyft的创始人Logan Green和John Zimmer在一封信中（这封信也包含在注册文件里）更详细地阐述了这项任务。

他们写道，“改善人们的生活”包括改善社会生活、经济生活和环境生活组成。他们还写道，Lyft的使命过去是、现在是、将来也是“建立持久品牌和成功业务的关键”。

文化

创始人也认识到，一个明确、共同的使命和核心价值观将为公司建立起健康的文化。反过来，这样的文化也将促进用户的忠诚和社区意识，吸引和帮助保留人才和车手。强大的文化确保生态系统是统一的，各利益相关者共同努力实现其使命。

现在看来，这个理念相当成功！

与一些规模更大的竞争对手相比，Lyft已将自己打造成一家可持续发展、值得信赖和讲道德的公司。

今年早些时候，我在Minneapolis的学生解释说，之所以选择Lyft而不是它竞争对手，是因为Lyft的文化发挥了至关重要的作用。

关系

Lyft是在科技呈指数级增长、业务快速发展和消费者需求不断变化的背景下，在竞争异常激烈的市场中运营的。

公司需要合作伙伴进行试验、创新和协作，目前，它与10000多家企业和政府机构建立了良好的合作关系。

那么，Lyft的生态系统能否吸引投资者（并平衡其烧钱速度）？

或者，换句话说，Lyft的生态系统是否足够独特，能够留住现有用户、吸引新用户、发现新的收入来源，并创建新的生态系统呢？

Lyft的创始人确信：科技的引入重新定义了“交通”行业。拥有汽车不再是一件必须的事情。我们正在从所有权模式转向服务模式，这个市场还没有充分发挥潜力。

他们说的有道理，但竞争对手的数量也会增加。其他拼车公司已经出现，传统的汽车制造商正计划进入这个市场。如果像之前所说的那样，拼车将成为一种新的服务性商品，竞争将主要由价格驱动，Lyft应该将其生态系统扩展到其他领域。

此外，Lyft可能会在相对较短的时间内迅速失去吸引力。用户迁移将是一个长期存在的风险。而且，传统媒体和社交媒体很快就对拼车平台进行了负面报道。值得注意的是，占主导地位的拼车生态系统吸引了大量关注。

在可控的混乱中发现机遇

因此，上述六个要素协同运作赋予Lyft竞争优势就显得很重要了。这让我想到了Lyft的IPO注册文件中缺失的部分。它承认，“整个Lyft社区的持续互动创造了一个良性循环，进一步加强了其文化，并促进了其增长。”

但要想在明天（及以后）成为赢家，Lyft应该向“印尼同行”Go-Jek学习。该公司创始人Nadiem Makarim对如何管理和发展一家企业有自己的愿景。这家公司希望寻找到能够将扼杀创新和创意的东西（比如说，官僚主义、等级制度和潜规则）的影响降至最低的办法：

我们的体量越大，控制就越松。我们允许不同的团队和领导者以自己的方式管理团队。团队领导者可以自由发展自己的管理方法，只要他们能够实现自己的目标就行。

这一理念产生的效果是惊人的。

Go-Jek已经成为一个蓬勃发展和充满活力的生态系统，没有固定的垂直或水平的区别，甚至在Go-Jek业务的内部和外部之间也没有明显的区别。它已经成为一个超级应用程序，为拼车和交通、食品配送、食品科技、金融科技等领域的众多服务提供了门户。

这非常重要。

毕竟，似曾相识的感觉很少会导致一个繁荣的生态系统。持续的创新需要混乱的元素——各种元素之间不受控制的相互作用：技术、内容、社区、领导力、文化和关系。

但这也很困难，因为这意味着放弃控制，把事情交给机遇或机缘巧合。容忍混乱滋生从来都不是一件容易的事情。特别是对于创始人和其他利益相关者来说，他们在企业中投入了如此之多的资源（包括情感、精力和金钱）。重新思考它们在引导或推动生态系统方面的作用是困难的，但也是至关重要的。

但同时必须记住的一点是，在数字世界中，企业实际上是一个生态系统。

这个比喻应该从字面上理解。构成要素——技术、内容、社区、领导力、文化和关系——是基础上的生产者、产业链上的消费者和相互连接和交互以创建复杂环境的分解者。

这些元素及其联系提供了一个强大的框架来研究构成业务系统的复杂行为和交互活动，并允许我们随着时间的推移动态地评估业务的成功与否和健康状况。

它们让我们看到任何大型组织的异常复杂性，以及对任何组织的成功都非常重要的通常不可见的过程。

通过这种方式，我们能够识别出使得生态系统繁荣发展的干预措施。它还让我们看到，放松控制是一家公司能够创造性地结合和重组各种元素，创造出真正非凡的东西的方式之一。

这就是“生态系统”的真正含义。技术、内容、社区、领导力、文化和关系协同工作，抓住新兴技术的机遇，从而一举改变世界。