快速成长的中国航空业,新产品能力怎样驱动航司服务创新?(下)

德勤管理咨询 2020-07-17 08:00

只有效率更高的航空公司才能在疫情的冲击下存续与发展。

日前,德勤管理咨询发布了一份《新产品能力(New Product Capability)驱动航空公司产品服务创新》的分析报告,该报告由五部分内容组成,分析了国内航司的产品和服务创新应该从旅客的全行程重新挖掘价值点,提供可持续盈利的新产品, 并逐步推动航空新生态的演进。

昨日,环球旅讯已发布《快速成长的中国航空业,新产品能力怎样驱动航司服务创新?(上)》,内容主要谈及了GDS(PSS)系统现在成为航空行业创新一个主要掣肘、低成本全服务渐行渐近、全球航空业创新浅尝辄止三方面内容。

今天,本文节选自上述报告的”行业观察四至五“,将从中国航空业转型任重道远、新技术带来无限可能这两方面展开分析新产品能力怎样驱动航司服务创新,并提出了航空业新产品能力(New Product Capability)的框架性构想。

行业观察四:中国航空业转型任重道远

近年来中国航空公司的快速扩张得益于中国的人口红利和经济发展,但同时,传统的产品服务理念、分割的业务流程和部门设置,以及相对老旧的PSS等核心系统,限制了航空业的创新能力。这意味着一方面中国航空公司数字化创新转型之路任重道远,另一方面,也将迎来中国航空公司创新试错成本较低的好时机。

首先,国内航空公司在40年的发展中不断推进变革、尝试创新,并初步推进了数字化创新转型在近40年的发展历程中,中国的航空公司从无到有,经历了政企分离、联合重组、公司化、股份化等重要的发展阶段。特别是最近十余年,从国航的超级承运人,到东航的综合服务提供商,再到南航的南航e行,中国三大航空公司都在不断以市场化的方式推动变革。与此同时,航空公司变革发展的着眼点,也逐渐从同业整合向服务模式创新、数字化、国际化方向升级。


中国民航发展历程及三大航的市场化变革尝试

此外,随着航空市场的增长,各大航也在数字化服务创新方面做了很多有益尝试,迈出了转型的成功一步。这类创新,不仅为更深入的数字化创新提供了初步的操作经验,也提升了行业对数字化创新的认可度。

例如在座位服务方面,南航等借助出境市场的火热,推出了国外航司已经运营成熟的付费座位服务,旅客的接受程度逐渐增加,2018年付费选座的收入超过8,000万元(注6)。随着“南航e行”数字化进程的推进,南航还在2018年起尝试取消了第三方值机和柜台选座,推出100%在线预选座位服务,在提升值机效率的同时也附带提升直销占比和官方渠道流量(目前官方渠道值机选座比例达到100%)。

又如,东航等利用引入空中互联网等新技术的机会,围绕客户体验创造新的业务增长点。东航率先提出对机队进行全面的互联网技术改造,将合作伙伴的服务内容集成到平台上,造就了国内航空公司规模最大的机上Wi-Fi服务体系。东航还试图超越国外航司空中上网按流量或者时长收费的服务方式, 依靠互联网技术在空中打造全新的商业模式:先引进内容提供商来提高用户粘性,再与接入平台的各方洽谈广告投放分成、流量导入等具体业务,创造了新的收益增长点。

其次,国内航空公司规模和收益不断增长,为深入数字化创新转型提供了良好基础成功的数字化创新转型,离不开大量的数据积累和对数字化系统的不断投入。过去十年间中国航旅业快速发展,航司的规模和收益也不断增长,为进一步改革、深化数字化转型提供了良好的数据和资源基础。

在规模方面,过去10年三大航机队规模都增长了75%以上,运力以及相应的旅客数量都大幅度提升。三大航目前在全球全服务航司中仅次于美国三大航空公司,在旅客数据和运营数据方面也有着海量积累。

收益方面,三大航营业收入持续、稳定增长,都已具备了较强盈利能力。目前三家公司年收入均已超过千亿元,营收水平与美国三大航司、欧洲三大航空集团处于同一级别。尽管航司利润受油价等成本因素影响存在波动,但其利润率也与欧美航司处在同一水平,其中国航更是在利润率方面处于同业领先水平,这些都为下一步的创新转型提供了坚实的后盾。 

然而,国内航空公司的数字化创新转型仍然需要加强通盘考虑,前路依然任重道远。

尽管国内航空公司在变革方面有着成功的尝试和良好的基础,但跟行业的领先者相比仍有差距,在数字化创新转型中相对缺少主动性、前瞻性、统筹 性,而常常显得后知后觉。

以英航为例,作为行业数字化的先行者,英航早在2000年便认识到需要更好服务数字化时代的客户,主动布局渠道和系统变革,包括官网价格最低的策略,推行品牌运价, 并率先与Amadeus签订长期协议开发“新一代” 旅客服务管理平台,成为Altéa PSS系统的启动客户。

2016年起推行的移动端数字化战略,英航同样提前几个月完成了商业计划,随后按照运营和效率方案改造、客户互动方式变革两个阶段统筹推进。此外,在销售渠道领域,英航也和汉莎等欧洲其他航空公司一样,十余年前便开始计划分阶段推进变革。

在官网最低价的基础上,英航于2010年取消了机票代理商的手续费,几年后对于通过GDS预订的每张机票征收8英镑(汉莎为16欧元)附加费, 近年更是大力推广将预订API嵌入第三方网页(如音乐会票务平台),最终通过长期努力,机票直销比例获得了显著增长。

对比之下,国内航空公司在直销比例的提升上一直徘徊不前,并没有及时采取系统全面的举措来提升直销比例,布局渠道管理。

以南航为例,2014年直销比例仅18%(欧洲同期平均水平的一半),2015年国航官网和手机APP实现销售比例仅为 9.25%,也远远低于同时期全服务型航空公司的平均水平,直到2015年国资委要求三大国有航空公司的直销比例在三年内提升至50%,各大航才陆续开始行动,一方面取消代理费、前返后返费用,改为支付定额手续费,另一方面花大力气提升直销比例,并在2019年提升到25.9%,而2010年英航就有3成的预订是来自官网,收入占比达到20%,达美直销渠道到2019年已经占比52%。

这说明,国内航空公司在过去的发展中敢于推进变革、尝试创新,走出了数字化创新转型有效尝试的第一步。但其转型之路仍可以在主动规划、提前布局、统筹推进等方面整体提升,如何有效地进行数字化创新依然是航空业任重道远的重要议题。而老旧的核心系统也意味着中国航空公司有机会能以较低的试错成本完成引领行业的数字化创新转型。

行业观察五:新技术带来无限可能

新技术趋势将给整个航空业带来怎样的变革?对中国的航空业公司来说,核心系统升级、云计算、分析洞察技术、数字化体验的应用已经成熟,应该考虑应用新技术来重新定义客户体验和服务模式,并成为产品服务创新和模式创新的起点和基础。

在德勤发布的2020技术趋势报告中,实时更新了去年报告中提到的九大宏观技术力量,包括数字化体验、分析技术、云技术、核心系统现代化、风险、技术业务、数字现实、认知和区块链, 并增加了三项成为宏观力量的技术(环境体验指 数、智能和量子技术)。这些构成了未来企业的技术基础,对航空公司的影响如下:

(一)核心系统升级、云计算、分析洞察技术、数字化体验的应用已经成熟

1.随着技术发展的日新月异,几年前我们探讨的一些技术应用和架构趋势已经成为企业发展的基石和核心驱动因素。老旧的核心系统解耦重构和全新的ERP架构已经不再是新鲜事物。很多企业已经完成了核心系统的更新换代,在全新的、更加灵活和实时的系统平台上进行创新探索。

云计算不再是飘在空中、遥不可及的概念,而是融入了日常生活的各个场景。先进企业已经跨越了从经验决策到数据决策的思维转变,基于数字化的运营和经营分析已经变成了工作习惯。数字化的客户体验正在逐步从消费者领域向企业内部管理和运营的优化进行推广。

2.航空公司需要重新审视并快速调整自身的架构体系,以便更好的和面向消费者服务的生态体系进行融合,保持自身活力,发掘自身资源优势,形成全新的服务和运营体验。

(二)5G、移动终端、人工智能、体验设计等新技术的应用, 将会重新定义客户体验和服务模式

1.新技术的应用大大丰富了航空公司和旅客之间的接触点和服务方式。

移动终端的普及,各种APP的涌现,传感器、摄像头、穿戴设备等终端的日益丰富,5G技术和网络的成熟和覆盖——企业与消费者之间的接触渠道和接触点在快速的增加和变化。企业在过去二十年中定义和分析的客户历程、客户体验,从概念和范畴上都发生着天翻地覆的变化。这种变化随着科技的飞速发展已经成为一种常态。因此,航空公司需要保持一种开放的心态,不断去发掘和探索新技术所产生的机遇和影响,尤其是产品创新。

2.随着接触渠道、接触点、接触频率的增加,航空公司将获得大量的客户信息和洞察。

客户洞察不再是静态的而是动态的,具有丰富维度标签的,是立体的、实时的、全方位的。同时,洞察的信息来源也不局限于客户旅程中的信息,而是包含生态体系和社会体系中反馈和甄别的全面信息。

3.对客户的全面认知和实时洞察为企业进行创新产品设计和服务升级奠定了基础。

航空公司需要拓展视野,突破思维定式,联合生态体系,重新思考和设计出行体验和服务体验,回归出行本质并推动产品创新。特别是针对在互联网时代成长起来的消费者人群,如何满足大规模的个性化需求和消费者在体验之外的社交诉求是需要重点关注 的方向之一。未来的个性化需求也将不再是静态的,而是基于标签和实时洞察的动态体验。

4.随着疫情带来的全新旅游出行场景,如何满足旅客对于出行前和出行中相关出行时间和场景安全、信息透明的实时需求,比如同行旅客风险等级的查询等,是航空公司需要面对的全新挑战。

5.海量实时数据的产生和应用极大地促进了人工智能的认知能力,使得其应用场景快速丰富。

人工智能将在航空公司服务和运营的各个领域快速普及。随着人工智能和生物科学、认知科学的融合,人工智能不仅能够承担大批量的互动和服务工 作,还会变得越来越人性化,能够认知和解读消费者在互动过程中的情绪,配合AR/VR等技术为消费者赋予更好的互动氛围和互动体验。人工智能将能够理解航空公司的相关服务政策,从客户利益出发,选择为消费者提供的服务、奖励、或者补偿,从而提升忠诚度,提高消费频度。

(三)架构的更新和平台化建设,是航空业产品服务创新和模式创新的起点和基础

1.在传统系统解耦重构的过程中,前中后台的架构模式已经在被越来越多的企业所探讨和实践。特别是面对渠道的快速发展、客户需求的持续升级和服务模式的不断创新,前台灵活化、中台服务化和后台标准化,已经成为一种全新的架构趋势。

2.信息系统的建设也从注重功能和流程逐步转向注重能力和业务价值。对应的交付方式也从以项目为核心,强调系统建设,转向以产品为导向,关注业务运营。

3.对于直接服务于消费者的系统,更多企业将原本定位于内部流程服务的系统转向定位于行业和生态体系的平台,尤其是定位于服务生态和行业的数字化平台,从而有效地沉淀航空公司长期积累的高效运营能力,并以此推动行业的产品创新,使得新的业务模式能够在有效的流程和运营能力的基础上,快速更新迭代,推陈出新。

结语

新产品能力(New Product Capability):中国航空公司的产品和服务创新应该从旅客的全行程重新挖掘价值点,通过建设新平台,打造新机制,锻造新能力,从而提供可持续盈利的新产品, 并逐步推动航空新生态的演进。

新产品

  • 创新的设计流程

从旅客的关键和本质需求出发,借助大数据,在旅客分群和画像的基础上,分类型分场景捕捉消费者的价值点,按照不同的典型场景来重新梳理和挖掘旅客出行价值点,从而在个性化和集约化提供服务的角度重新设计和打磨航空公司产品和服务,从产品的广度和深度上进行合理的创新拓展。

  • 新的产品构成

增加现有产品的广度和深度,从产品广度上可以考虑从主营到辅营,从实体需求到心理需求,从实际消费到期望消费,在产品深度上从航班选择、票价组合、选座、登机服务、升舱服务、行李服务、餐食服务、误机保障再行细化组合,并由此形成航空公司的产品库。

  • 新的组合方式

对航空公司产品和服务进行解构到流程层面,形成单个服务产品要件,再根据客户的需求或由客户自行选择,形成个性化的产品组合。如下图所示:

新能力

  • 精准的洞察能力

进一步提升市场分析与旅客分析能力,将大数据和自有平台上的数据整合为与旅客有关的完整信息和视图,并形成更加完整更加精细的对旅客和市场的关键洞察。

  • 敏捷的产品创新开发能力

通过更加敏捷的团队、更加扁平的方式和更加精益的流程加快航空公司产品设计和迭代,从产品的广度和深度上进行合理的创新拓展。

  • 卓越的运营能力

逐步将新产品推广融合到原有业务中,并不断推陈出新,从量变到质变形成新的业务模式,提升业务产出,优化内部资源利用,提升客户体验。在保障航空安全的前提下,关注运行和服务的质量、效率、稳定和柔性。

新平台

  • 更加整合的数据

整合原有系统和业务数据的基础上,开放吸收新的数据,形成更加全面开放的大数据架构,并以基于以价值为核心的数据治理来支撑实现对市场和旅客更加完整和深入的洞察。

  • 更加开放灵活的架构

在逐步结合原有系统生态功能的基础上迅速支持新的业务实现,并使得原有的业务和创新业务之间形成阶段性整合,同时也可以让原有业务的横向和纵向的连结性增强,业务支持也更加敏捷灵活。

  • 更加智能的分析优化与运营支持

基于更加开放整合的架构,支持在原有业务上整合性的对外形成新的业务领域、新的产品特性,对内形成新的业务流程和运行方式;同时产生新的分析和优化方法,并逐步提升业务运营支撑的智能水平。

新机制

  • 组织

引入适应性敏捷组织设计理念,加快对市场和客户反应速度,灵活应对市场格局的变化,提升管理多维、复杂、跨专业的大型组织的敏捷创新和适应能力。

构建和沉淀数字化能力,专设客户体验洞察团队,形成洞察导向和敏捷反应的组织。

  • 人才

关注数字化领导力发展策略,强调以文化、授权、冒险、知识分享、矩阵式管理和培养人才为指引的适应性领导力。

结合数字化转型,拓展一系列数字化专业技能,如数字化品牌建设、数字化营销、大数据分析等。

双轨赋能,从培养数字化领导者和构建专业化人才体系入手,提升组织人才所需的数字化新能力。

  • 文化

坚持以客户为中心,转变过去偏向于关注内部的思维和习惯,提高主动了解客户的需求与痛点的意识。

树立敢于尝试、快速迭代的价值观,营造团队合作与知识分享的文化氛围。

新生态

从电子客票的问世、互联网技术的演进到今天的区块链技术,新的产品创新和新的技术,无不推动着行业的变化和生态的演进。

航空公司不仅需要融入或借助现有的生态平台,从出行的上下游为旅客提供一体化的创新服务;同时需要引入新技术和新产品,逐步影响和改变行业规范,包括航空联盟和其他跨界生态, 从而一方面助力实现从服务经济向平台经济的转型,从行业和联盟协同支持的角度推动航空公司的产品创新,另一方面加强其在全球行业的地位和影响力,推动中国航空公司向世界一流企业发展。

*本文由德勤管理咨询航空旅游行业合伙人周晖领衔撰写。该报告版权归属德勤管理咨询,环球旅讯获得授权编辑并发布。

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