藏在航司身后的壁垒究竟是什么,破壁之旅怎么走?

“用户为中心转变和相匹配的KPI”似乎成为了一个管理的顶层设计的问题,这是一个藏在航司身后的壁垒,打破这个壁垒不是说要把运营看淡放轻,而是在运人的这个事情上开始去探索一些新的管理KPI。

【环球旅讯】(特约评论员 蔡劲冬)参加了为期两天由环球旅讯主办的以“打破壁垒”为主题的中国航空公司营销峰会,首先感受到的是旅讯在面临会议组织方面被意外影响时所表现的镇静、专业和态度。其次,“打破壁垒”这一话题的确成为了这个行业需要去探索和讨论的方向。在参与并聆听了这个主题讨论后,一直有一个问题萦绕在我心中,壁垒究竟在哪里?

航司究竟是谁?

在商业环境里,一个商业参与者有两个使命:利润导向和社会责任(在中国的环境里可能还会有其他的一些其他使命这里暂不讨论)。既然是利润导向,有钱就赚是天经地义的事,不管是开飞机的,还是载人的,从我家门口走过一遭,我就有机会去赚更多的钱,是一个愿打一个愿挨。笔者认为,争论航司该做什么和不该做什么这个问题没什么意义,更重要也是最简单的标准是航司做的事情是否有利润和持续性,其他人何必去挑战航司的权责,而航司也没有必要羞羞答答地去“创新”。

当然,问题是航司做其他生意的最基本的前提是:飞机开得怎么样,载人服务做得好不好?似乎只有这个做好了,才能有其他的“非分之想”。但事实也未必如此,我们看看北美和欧洲被称为业界领先的航空公司,他们的基本运营问题同样是在不断发展的过程中进行优化和解决的,没有人能告诉我们哪个状态或者哪个评价指标达到了就能宣布飞机开得好,载人服务做得不错,因为那些鼎鼎大名的AA、UA、DELTA、LH、Ryanair 等公司其实都是在优化和创新中演进的。中国的航司是否能在强大的市场中每年依然以两位数的需求增长的“水军”掩护下,找几个小弯道超超车呢?

如果我们研究阿里、支付宝、微信、财付通、京东、携程和滴滴发展的驱动力,就会得出一个十分共同的规律——“用户体验高于一切”。至少“初心”是这样的,为什么?因为当信息壁垒被互联网打破的时候,用户的权力被无限放大了,用户的选择权被加大了而忠诚度降低了,除非出现了新的“垄断”。同样与航司做C端,为什么他们围绕用户做的事情航司就做不到?航司是重资产,开飞机的,不好比吧; 那运人的部分呢?这个维度总是有相通的地方吧? 流程比较复杂,部门之间不太好配合;那找简单的流程环节下手提升用体验呢?KPI似乎不是这样要求的,不好执行。

的确,“用户为中心转变和相匹配的KPI”似乎成为了一个管理的顶层设计的问题,笔者觉得这是一个藏在航司身后的壁垒,在航司前线的实践人员往往在用户体验和KPI的碰撞中放不开手脚?支付宝几年前对KPI回归用户价值的改变促成了快捷支付的诞生,之后又催生了余额宝才开始有了今天的蚂蚁金服,这恐怕是一个很好的KPI驱动的例子。

在为期两天的旅讯航空营销峰会上,没有一个航司不在表态说我们是要以用户为中心,然而大家都知道目前的中国航司(包括全球的大部分航司)基本还是以运营为核心的,其实就是以资产为核心(飞机、航线、飞行)。笔者认为,打破这个壁垒不是说要把运营看淡放轻,而是在运人的这个事情上开始去探索一些新的管理KPI,设计出一些哪怕是“微创新”的真的符合当下“用户体验”流行趋势的产品和服务。

附加服务是为了什么?

恰逢旅讯航空营销峰会这阵子携程捆绑的问题被热炒,携程在做什么?附加服务;为什么?机票赚钱慢了,附加服务利润高;那为什么不体验更好点儿甚至用智能推荐的方式卖给用户呢?KPI驱动吧,来得快。

又见KPI!任何一个伟大的成功和一个刻骨铭心的失败可能都源自十分简单的衡量驱动。那么,航空公司卖附加服务的驱动是什么?利润?用户体验?还是什么?的确,难为航司了,没有做互联网用户体验的基因,遇到江湖里都在说的“你敢买,我敢陪”的用户体验玩法,的确有些没有底气。但是既然是卖附加服务,自然就是利益驱动,就是要赚钱,同时还要提升个性化用户体验。

我们都知道附加服务(这里把附加服务和非航统称了)一部分资源是航司掌握的,例如付费座位,逾重行李,优先登机,休息室券等有一部分是航司不怎么掌握的了的,例如酒店、租车、保险以及其他第三方服务内容,而售卖这些服务的最根本的挑战在哪里?笔者认为,壁垒是航司在以管理和售卖座位的习惯方式在思考这些附加服务的售卖方式和商务模式,因为座位售卖能力是航司天然具备的,资源,流程都支持,而这些附加和非航产品的售卖方式更多是零售化模式的营销模式,航司并不太具备对零售化管理的能力。但是,这一课是航司必须补上的,因为5%左右的净利润且是在同质化产品(座位)极度严重的竞争环境里,除非成为市场的寡头,否则利润率每天都呈现着递减的趋势。同时,同质化产品的竞争市场里要不是规模取胜,要不是寻找差异化的变化的时间差来改变同质化,而附加服务除了利润驱动以外,对个性化服务或差异化服务的帮助也是一个在无法快速扩大规模的情况下的一个选择工具和竞争途径。

因此,航空公司零售化的思维和做法不仅仅是打破壁垒的一个方向,而且对于传统座位产品来说也是一个升级换代的时刻,但要建立和实现零售化的思维和能力如果仅靠航司以往的自有能力是明显不够的,“自建、购买、合作”是横在航司和时间与竞争轴上的几个选项,选择怎样的策略来打破通往零售化的壁垒是各家航司要去考虑的实际问题。

直销与分销之争究竟在争什么?

为期两天的峰会上,直销和分销的话题依旧被热捧,有成本说、用户说、数据说,笔者觉得都是航司或者从业者在进行实践中总结出来精髓,都有道理,也都不矛盾。在这个复杂的经济和政治环境里,很难用一种说法去诠释这个角度的所有问题。笔者认为,现今的商业生态里,除非形成垄断或者寡头,开放的、打破甲乙方地位和姿态的合作是主流也是必然,因为每个有核心业务的商业化公司里,其基因和核心能力依然会决定着其什么事情擅长,什么事情不擅长。阿里电商、腾讯社交、百度搜索的BAT三个核心能力在决定着他们在进行异业版图扩张时主要采用的是资本和合作的模式。所以,航司如果无法强有力地影响用户的消费行为,那么合作是不二的选择。

直销与分销并非对立的,同时同质化单一的座位产品的销售也并非成为航司和OTA/OTP的唯一内容,在座位产品的销售到用户完成旅行的整个过程里,还存在海量的场景等待进一步挖掘,而这个“消费场景池”中更有天然位置主动权的一方就是航司,关键看航司是不是能真的在这个池子里发力,而不是过多地把精力放在直销和分销的初级阶段——销售座位产品的渠道上。试问,在今天提直降代,销售佣金归零的年代,对于销售渠道的争夺和争论对于最终用户来说重要吗?他们的确不关心,他们只关心个性化和体验。所以,审视这个问题的角度还是应该回到“用户体验”上来。

OTA/OTP是航司座位产品的分销伙伴,同样的航司也可以是非航和第三方的附加服务提供方的分销伙伴,传统“甲乙方”的位置在新的移动技术武装的用户面前开始在全旅程出现了此消彼长。所以,伙伴的定位是航司在建立新的全旅行场景营销模式时对自己能力和策略进行重新设计和评估的,这也是前面提到的航司走向零售化的基础。

这个“甲乙方”的思维壁垒会经常让我们忘记最重要的一件事情,就是用户。航司在服务于用户的全旅程场景的时候缺失的几个能力:数据,营销和技术,这些的确不是一蹴而就的,需要有一个路线图,而且这个路线图的核心就是“用户”,无论是直销或是分销的合作伙伴都是这个路线图上补缺航司三大能力的。因此,暂时给直销分销降降温,打破思维和合作的壁垒,而回归到用户身上吧。

会员VS用户?

两天的峰会上还讨论了用户忠诚度的话题,这也是容易引起和激发讨论的话题。谈到用户或用户体验,就不得不谈阿里、腾讯或是京东和互联网时代的出现的对C端服务的创新。其实在互联网的时代,我们对“会员”的感知度在下降,而对“用户”的感知度在上升,看似区别不大,其实这是20/80同长尾效应的此消彼长的过程。你在淘宝和京东开始买东西,自然就是他们的会员,也被称作用户,你买的多了,权益就多了,级别就高了,然后在不同高级别会出现可购买的权益,例如京东的PLUS,购买了之后就享受PLUS价格和快递劵,你不购买依然享受你所在等级的原有权益。

这种用户即会员的模式,改变了20/80法则里商家和用户之间的沟通方式,打破了商家内部管理上的壁垒,使得商家的产品和服务和不同用户之间产生了更广泛的联系可能,因为在今天的消费市场里尤其是年轻人逐渐成为主流的情况下,所谓的忠诚度已经和每一次用户体验产生了越来越强的关联,即用户对航司产品的消费的忠诚度在每一次体验后都可能会被修正。“你若不是越来越懂我,我明天就可能会离你而去”。所以,每一次全旅程销售,营销和服务过程都是一次用户关系的维系(笔者不太想用忠诚度来定义),都是一场争夺和战役。

我们看到如今的互联网零售业已经开始在用数据和算法的支撑开始了实时的个性化用户营销和关系管理,是到了一个对航司传统的FFP扬弃的时刻了,而且航司引以为傲的会员体系、积分价值似乎在今天也还没有散发出他们该有的迷人的味道,反而似乎变成一个封闭系统,积分本身所能创造的附加收入也并非如人所愿。传统航司会员管理成天在琢磨的招募,拉新,唤醒沉睡会员的这些活动似乎也不是那么有效,因为数据进一步表明,在年青一代里,忠诚度对他们就是浮云,每一次体验的畅快才是硬道理。

因此,打破会员和用户的壁垒,解放航司的优势资源去面对每一个用户的全旅程展开差异化用户营销,并设计不同级别用户的权益营销是航司可以考虑的一个方向。

数据,技术支撑吗?

前面讨论了那几个层面的壁垒,自然会引发出航司或生态系统里的另外一个关键问题,所需要的数据和技术在哪里?目前的环境如何支撑航司甚至这个行业进入到一个更高的个性化服务的发展阶段?其实,在互联网的生态里,数据、技术是一体的,自然数据+技术激发出新的创新业务,而航司今天所面对的移动技术武装的用户不得不面对和接受数据+技术驱动的模式来建立新的合作模式,业务模式和运营模式。

很明显,航司所拥有的企业第一数据是无法满足航司零售化,全旅程附加服务和个性化营销的要求的,所以需要打破这个数据壁垒去寻找符合自己零售化路线图发展的合作伙伴,来搭建自身零售场景所需要的数据贯通平台,这期间会出现生态里的多个角色来协作:用户数据拥有者+数据分析能力拥有者+系统平台技术服务者。

有了数据还不够,还需要创建全旅程场景,也就是前面提到的“消费场景池“,这个还不够,还需要丰富的自营或是合作的产品在这些消费场景里去应用,而且逐步是个性化的。笔者认为这个“消费场景池“的设计和运营能力将成为今后航空公司重塑核心能力的关键所在—— 即对数据和个性化营销的运营能力。这里可能会出现很多名字,BATJ、数据公司、GDS、OTA、OTP等等。因此,数据和技术层面的合作也是需要路线图来突破彼此固有的壁垒的,因为现今的商业环境里,双赢恐怕还是会大大好于孤芳自赏的停滞不前吧。

众所周知,在中国市场上还同时存在着很多行业政策、监管、保护等方面的影响,尤其在数据和技术的层面,但是在这个生态里的玩家已经不是传统的上下游的价值链关系,而是不断在被BAT、OTA和其他互联网公司进行冲击的市场,那些以往的不可逾越的红线,在今天用户驱动,商业驱动的环境里,还是存在破壁的可能的。笔者认为,市场和行业需要一个或者几个能连接生态,开放资源,对接数据,为用户提供个性化体验的平台,而今后竞争的核心会转向对数据和用户以及对接资源的差异化能力上。

每次参加旅讯的峰会,才会感觉到这个行业依然有着活力,才会发现其实大家都有打破壁垒,穿越边界的愿望,才会相信多赢永远强于孤芳自赏。恰逢会后几日便听到腾讯领投美团,Priceline跟投,也使得原本被大家心里默认的边界又有了新的诠释和想象。愿航司和生态合作伙伴们突破壁垒,走在航空公司零售化和创新的路上,并且一路走好!

蔡劲冬 Amadeus 中国区航空公司业务执行副总裁

蔡劲冬先生现任Amadeus中国区及蒙古航空公司业务执行副总裁。蔡先生曾任IBM大中华区航旅行业总监,美国惠普公司亚太区航旅行业总监,美国Sabre公司航空业务全球首席顾问以及亚太区顾问咨询总监等职位,曾就职于中国航信任机场旅客服务事业部总经理及旅游分销事业部副总经理等职位。蔡先生拥有15年以上国际及国内航空业务及信息领域的经验,拥有国内硕士学位及加拿大西安大略大学(Ivey Business School)的 MBA学位。

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